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咨询与投资思维的异同点及咨询走入资本市场的

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原标题:咨询与投资思维的异同点及咨询走入资本市场的方式

编者按:本文来自微信公众号“一百亿研究所”(ID:zxcx0101)。36氪经授权转载。原题目《咨询与投资思维的异同点及咨询子肉资本市场的方式》。

一、投资与咨询的异同点

从投资与咨询的目的和盈利方式来说:

投资是一个甲方思维,是一个决策者,也就是扣响发动机的那一枪指令。美元基金是为了赚取投资标的超额投资回报收益,投出独角兽是唯一标准。人民币基金更注重财务汇报。哪怕现在有越来越短期的,2~3轮就套现走人也不少,老股转让需求很多。

前两天和朋友在聊,未来两三年可能会倒下一大批投资基金。因为这五六年来,私募股权基金蓬勃发展,然而到了退出年限,如果不能交出成绩单的,不能实现退出路径的,投不到头部项目的,那市场上的投资机构会起码少掉一半,真正留下的是具有专业投资能力的机构。

投资机构对项目方直接带来的,是钱。如果是光给钱,这就是纯粹的财务投资。现在越来越多的投资机构,对投到好项目也是很苦的,都要拼投后管理能力,拼资源。

如果不仅给钱,给资源,还需要和自己业务上有超强的战略上下游协同关系,就是战略投资。当然企业方对于战略投资的投资人,也要小心他们背后的一些意图。战略投资人一般会比较介意拿多的董事席位,投票权,在意和他们自己原来业务的深度协同。这个时候在刚开始往往会比较难以分辨。

我们很早做过的一个项目是关于精准营销。这家来谈的投资机构就是投精准营销的,方向很匹配;但同时他们自己有一家自己运营了很久的广告公司,准备2-3年内申报IPO。成立这个基金的初衷,就是为了自己广告公司的资本运作,需要外部业务上的协同,资本上的协同,合并利润报表一起去拼盘IPO。

他们的早期基金也是独立的,策略就是先用自己早期基金去投,投的好的可以自己独立IPO,不适合自己IPO的而利润比较稳定的,就装到一个并购基金池子里去,共同来拼盘上市。这类基金在市面上找项目,都是围绕自己的业务核心而展开。然而,这个广告公司想做一些高科技业务,开发的时间成本很贵。所以一边通过市场上找项目,一边去了解这个行业。

符合他们挖掘到的一些项目方,自己要独立IPO很难,需要依赖于一些大客户资源,而这个基金身边的广告公司恰恰手里拥有一手的客户资源。所以他们可以以一个很低的估值投进来。比如说投了A公司之后,广告公司可以把A公司的产品解决方案一起打包,变成自己的产品,作为给品牌方的提案。这样在业务上形成了类外包模式。在投资上是奔着共同上市的目的去走。

这种投资方式,从一开始就注定了是要共同捆绑的关系。对创始人的挑战是,一开始就要对整个市场行情自己占据的定位,有一个比较明确的认知,才能决断是不是接受这样的投资方式,是不是真的适合走这样的路径。

咨询是一个乙方思维。咨询师是一个“公司医生”,一个“企业教练”,项目方有需求治病,或内训,咨询师提供一个诊疗方案。该怎么看病,该吃什么药。咨询师指导公司怎么做,但不会亲自做,治疗完往往还伴随3-6不等辅导期。大型咨询项目一般需要长期驻扎在项目上,视项目工作量,平均趴3-6个月。团队由3-4个人小分队组成。小项目1个月完成。算下时间,大型项目一年最多做3-4个咨询项目,非常马不停蹄的,也是一个智力密集型和高强度工作的服务行业。咨询师拿项目需要不停“打单”(行话),不是在去打单就是打单的路上。

咨询有十二大模块,包括战略规划,组织架构,人力资源,绩效考核,薪酬设计,企业文化,品牌营销,流程优化等等。咨询的本质是为了改善公司的质地和基本面。咨询的作业流程会在一段作业时间内深度的介入一家公司,和CEO、高管团队、甚至基地上普通员工访谈、最后与管理团队紧密协作,共同出产项目成果。最后呈现方式是PPT和若干个诊断文档。

没有一家公司比老板自己更了解公司,为什么还要请想咨询公司花这笔钱呢?实际上不是的。第一,老板在自己行业里深耕,对外面的世界知道的有限;第二,老板知道,但是眼界不够开阔,仍旧需要借助第三方力量;第三,老板知道,但仍然需要借助第三方之手清场,树立标杆。这个时候的方案,不论做的再牛,本质上都是听老板的。我们曾经碰到的CASE,当企业发展到1000个人规模以上,即便老板知道很多问题,很多环节,也对下面的具体问题了解很模糊,而且一般中层是报喜不报忧。有很多跟了十几年的兄弟,对于区域性管理问题,看在眼里但不方便动刀。所以需要请第三方来动刀,进行阵痛式手术。